피터 페리디난드 드러커 (Peter F. Drucker)는 1909년 11월 19일 오스트리아 수도 빈에서 출생했는데, 그의 부친 아돌프는 오스트리아의 재무성 장관을 지냈고, 제2차 세계대전 후 미국으로 이주한 뒤 노스캐롤라이나 대학의 교수로 봉직했다. 그의 모친 캐롤라인은 오스트리아에서 최초로 의학을 공부한 여성으로서, 특히 프로이트의 제자였다고 한다.
이렇게 그의 부모의 뒷 배경만 보아도 피터 드러커가 어떤 환경에서 태어났고 자랐고 공부했고 영향을 받았는지 느낄 수가 있다. 그의 가족은 주로 관리, 의사, 변호사들의 계보였고, 드러커의 아버지 아돌프는 일하겠다고 대학 진학을 하지 않은 피터 드러커를 설득시켜 대학을 가게 했고, 그가 대학 교수가 되길 원했다. 아마도 풍부한 경험에서 오는 예리한 관찰력이 아들이 피터 드러커의 숨은 자질을 파악했기 때문일 게다. 아버지의 기대를 벗어나지 않고 피터 드러커는 교수로서, 컨설턴트로써, 편집인으로써 그리고 존경받는 작가로서 그의 명성을 떨쳤으니 말이다.
피터는 좋은 환경에서 태어나 뿐만 아니라 그의 성장을 도와주는 좋은 지인들이 많았다. 특히, 그에게 음악적 감성을 길러준 할머니. 그녀는 심지어 클라라 슈만의 제자였는데 브람스 앞에서 피아노를 연주까지 했던 아주 매력적인 여성으로 피터에게 르네상스적인 경영인이라는 이름이 붙어 다니는 것은 그녀의 영향이 많이 컸던 걸로 짐작된다고들 말한다.
아버지의 친구 슘페터는 그의 저서 <자본주의, 사회주의, 민주주의>에서 민주주의는 궁극적으로 정치상의 의사결정 능력의 결여로 말미암아 인플레의 억제 내지는 정지에 실패하여 붕괴할 것을 예언했다. 그 이론은 피터에게 <자본주의 이후의 사회>등 여러 곳에서 캐인스류의 '경제에 대한 정부의 과도한 개입'에 대해 반대 입장을 표명하는데 영향을 끼쳤다.
이렇듯 피터는 어렸을 때부터 사교적이고 지적 분위기 속에서 자랐다. 게니아 여사의 살롱에 초대되면서 그의 사교 생활이 시작되었고, 노벨 문학상 소설가인 토마스 만도 그 살롱에서 만나게 되었다. 피터는 여러 저서에서 “기업 또는 개인은 자신의 약점을 보완하기보다는 강점을 더욱 보강하는 것이 더 낫다”라고 주장했는데, 이는 아마도 살롱 출입 때 들은 “신은, 생각할 수 있는 한의 잘못을 범할 가능성이 있는 것으로서 인간을 창조했다. 따라서 타인의 잘못에서 배우라고 해서는 안 된다. 타인의 훌륭한 행동에서 배우라.” 는 유대인 랍비들의 영향이 많은 영향을 끼쳤을 거라 추측된다.
한 사람이 이렇게 많은 축복을 누릴 수 있는 건가 싶을 정도로, 드러커는 그가 가진 환경만큼이나 인간관계에서도 참 많은 축복을 받은 사람이었다. 특히, 그의 삼촌과 사촌이 빈 대학 교수로 있음에도 불구하고, 그 당시 학생들에게 열려있지 않은 도서관은 그에게도 문이 닫혀있었다. 하지만 아버지의 친구인 트라운트라이네크 백작의 도움으로 국립 도서관의 책을 마음껏 읽을 수 있는 특혜를 받게 된다. 거기서 그는 자신의 탐구심이 이끄는 데로 원하는 책을 마음껏 읽을 수 있었고 그의 지적 욕구를 충족시킬 수 있었으며 그것은 앞으로 그가 커서 만나게 될 여러 경험들에 양질의 밑거름이 되어주었다.
그 후 그는 교수로서 컨설턴트로서 금융가로써 이름 있는 자유기고가로서, 져널리스트로써 명성을 떨치게 된다. 그가 가진 많고 많은 매력적인 강점과 재능중에서도 내가 가장 존경하고 나도 할 수 있고 배우고 싶은 부분은 그의 학습법이었다. 그는 죽을 때까지 우리는 배워야 한다고 평생학습을 주장했으며, 그 역시 몸소 기간별로 공부를 해나간다. 그가 공부한 모든 분야에서 전문가가 되었던 것은 아니지만 그가 삶을 살아가면서 경험하게 되는 여러 분야의 일들을 이해하고 받아들이며 자신의 상황을 최선으로 임할 수 있는 기본 바탕이 되어주었다고 그는 고백하고 있다.
독특하게 와 닿았던 것은 바로 리더에 관한 그의 관점이었다. 내가 평소 리더에 갖고 있던 이미지와는 달리, 그는 카리스마틱한 리더십을 추구했던 했던 것이 아니라 오히려 카리스마가 리더를 망치는 수상쩍인 요인으로 꼽고 있다. “참다운 지도자는 영리한 것이 아니라 순수하고 성실하다"며 원칙에 근거한 리더십을 강조한 부분이다.
20세기 최후의 경영 르네상스인 피터 드러커는 GM 사장인 슬론에게서 강한 인상을 받는데 그것은 바로 슬론이 강조한 유능한 인재의 중요성이다. “지식 근로자의 생산성을 강조하고 있을 뿐만 아니라 심지어 무보수 자원봉사자마저도 효율적이어야 하고 성과중심의 채용 선발해야 한다"라고 주장하고 있는데 아마도 이것은 그 당시의 경험에 바탕을 둔 것으로 보인다.
특이할 만한 것은, 피터 드러커의 한국 방문이다. 한국동란 이후 미국의 요청으로 한국을 방문을 한 드러커는 그 이후 몇 번 더 한국을 방문하면서 한국의 경제 성장을 같이 지켜보았다는 것이 참으로 흥미로웠다. 심지어 가깝게 느껴지기까지 했다. 드러커는 <자본주의 이후의 사회>의 한국인을 위한 서문에서 다음과 같이 썼다.
“역사에 기록된 것 가운데 한국전쟁 이후 40년 동안
한국이 이룩한 경제성장에 필적할 만할 것은 아무것도 없습니다”
그러면서 자신의 클래스에 있던 한국 학생들이 그 성장에 기여했음에 흐뭇해하는 노교수 피터 드러커. 그가 흐뭇한 미소를 짓는 모습이 그려져 내 입가에도 자연스럽게 살포시 미소가 걸렸다.
그의 배움에 대한 끝없는 열정과 노력과 탐구심은 내게 주어진 자그마한 안정된 삶 속에 안주하고 싶은 나를 다구치며, 계속 변해야 한다면 ‘안정성 파괴’를 요구하고 있다. ‘안정성 파괴’. 아마도 그의 책을 읽으면서 가장 충격적으로 다가왔던 표현이 아녔나 싶다.
어쨌든, 그가 삶 속에서 느끼고 배우고 깨우치고 경험했던 그의 주장들은 내 눈에 덮여있던 콩깍지를 살푼 한 꺼풀 벗겨주었다. 아직 벗겨내야 할 비늘 껍질이 더덕더덕 붙어있음을 느끼며 나도 그처럼 계속 공부하고 배우고 익히고 실천하며 내 삶을 혁신하는 한 발자국을 ‘용기 있게’ 내딛겠다고, 스스로를 도닥거리며 잠시 침체되어 있었던 나를 추슬러본다. 피터 드러커와 함께 했던 시간, 아름다운 경험이었다.
그는 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세를 했다,
그의 저서로는 수 없이도 많지만, 그중 몇 개만 나열해본다. 일단은 우리가 읽고 있는 ‘프로페셔널의 조건’, ‘자기 경영 노트’, ‘미래 경영’, ‘경제인의 종말’ ‘자본주의 이후의 사회’ 그리고 ‘마지막 통찰’등이 있다.
나는 내가 좋아하고 존경하는 분이 있으면 닮고 싶어 진다. 그래서 그들을 흉내내기도 한다. 나나 무스꾸리가 좋아서 살짝 긴 단발에 까만 뿔테 안경을 끼고 다녔고 넷째 손가락에 굵은 고리 반지를 끼고 다녔다. 그런가 하면 조앤 리가 좋아서 포도주와 좋아하지도 않는 쌉쌀한 치즈를 곁들여 먹던 기억도 있다. 그렇듯이, 나의 정신적 지주인 선생님이 그토록 존경하는 피터 드러커가 어떤 사람인지 정말 알고 싶었다.
일단은 서문에서부터 흐뭇한 미소가 지어졌다. 왜냐면 위대한 스승인 피터 드러커가 우리 한국 독자들을 위한 특별한 인사말을 써주었기 때문이다. 마치 수많은 학생들이 있는 가운데, 존경하는 스승이 내 이름을 부르시며 특별히 나만을 위해 좋은 말씀을 해주신 것 같은 그런 뿌듯한 느낌이 들었음이다.
그리고, 동양에 대한 보편적인 상황에 대해 이야기를 할 때면, 다른 책 저자들과는 달리 주로 일본과 중국만을 내세우는 것이 아닌, 그는 한국을 주요 관심 대상으로 꼭 집어넣었다. 물론 한국의 위상이 많이 높아진 때문이기도 하겠지만, 그의 치우침 없는 보편적인 관심이 나의 애정 어린 관심을 끌기엔 충분하고도 남았다.
그는 책 내내 ‘지식 근로자’에 대한 그야말로 ‘섬세한 배려’라고 느껴질 만큼 아주 상세하게 설명을 해주었다. 지식 근로자에 대한 인식과 어떤 이들을 ‘지식 근로자’라고 부르는지, 그들이 현주소와 그들이 앞으로 어떻게 해나가야 하는지, 또 조직 안에서의 그들의 역할과 밖에서의 그들의 역할과 자세. 또한 효과적인 지식 근로자가 되기 위해 우리는 어떤 비전으로 어떤 목표를 가지고 어떤 책임감으로 임해야 하는지 자세하게 설명을 해주었다. 우리가 현명하고 ‘효과적인 근로자’로서 어떻게 스스로의 위치에서 해나가야 하는지를 나처럼 경영이나 경제 부분에서 문외한이 사람에게 쉽게 이해가 갈 정도로 계속 반복하는 방법으로 각인시켜주었다.
특히, 나의 시선을 붙잡은 것 중의 하나는 ‘집중’ 부분였는데, 효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중해있는 ‘하나의’ 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다.
집중 – 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가? 그리고 먼저 해야 할 것은 무엇인가?라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 – 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다. (P226)
이는 한꺼번에 여러 가지 일을 습관처럼 하는 내게 ‘몰입과 집중’의 중요한 의미가 어디 있으며, 한 번에 한 가지씩 일을 할 때 우리는 더 효과적인 결과를 내며, 또한 우리의 예상과는 달리 더 빠른 시간 안에 더 많은 일을 효과적으로 해낼 수 있음을 깨우쳐주고 있다. 또한 우선순위를 결정하는 것은 이성적인 분석이 아니라, 바로 ‘용기’라는 것은 늘 우선순위 결정에서 갈등에 바치는 내게 새로운 깨달음을 주었다. 여기서도 또 다른 성격의 ‘용기’를 내게 요구하고 있다. 내가 그리도 용기 부족인 사람인가. 다시 한번 멈추고 생각해보게 되는 부분이었다.
그러나, 의사결정 부분은 내게 좀 복잡하게 느껴졌다. 그냥 직관적으로 인식하고 받아들이는 나에게 매 순간 결정을 내리기 전에 분석하고 질문하고 피드백을 요하는 과정은 내게 무거운 짐처럼 느껴졌다. 여기서 나의 단세포적이 기질이 다분히 나타나는 부분이다.
요즘은 많이 생각해보게 된다. ‘전략’은 분명 나의 강점 테마에는 없고, 왠지 무척 복잡하게 느껴지는 부분인데, 그럼 나는 한 번도 계획을 세우지 않으며 지금껏 살아왔나. 절대 그렇지 않다. 지금은 단기 계획을 세우지만, 학생 때는 차후 5년~10년 계획까지 빽빽하게 성실하게 세우며 그것에 맞춰서 내 삶을 정리하며 그 목표가 이뤄지도록 치열하게 살았던 적도 있다.
그럼 무엇이 다른가? 내 개인적인 내 삶의 계획과 사업 계획과는 내게 확연히 다르게 다가온다. 내 개인적인 계획을 세우라 하면 Com mucho gusto!! Com muito prazer!! 행복에 젖어 계획하며 실행하지만, 사업 계획을 세워서 제출하라 하면 갑자기 머리가 텅 빈 듯한 느낌이다. 마치 나의 모든 사고력이 블록 되는 느낌이다.
그리고 나 스스로의 피드백 작업이 쉽지 않다. 여러 가지로 ‘전략’이라는 것과 연결되는 많은 부분들은 내게는 복잡하게 느껴지고 피곤하게 느껴지는 것이 사실이다.
커뮤니케이션 부분과 정보 부분도 좀 내게는 좀 버겁게 느껴져 왔다. 뭔지 모를 겉도는 느낌. 내가 큰 조직에 있지 않아서 그런가. 나는 큰 조직에서 일해본 경험이 거의 없기 때문에, 커뮤니케이션이나 정보 같은 것은 아주 직접적으로 빠르게 전해져 온다. 직접 일선에서 일하고, 소비자들이 원하는 것이 무엇인지 우리는 매일매일의 일상에서 느낀다. 직원들 사이의 커뮤니케이션도 그때그때 일어나기 때문에 쓸데없는 종적인 절차가 생략된다. 바로 작은 회사의 이점이다. 어쩜 그래서 우리가 지금껏 생존해 있는 것 아닌가 싶기도 하다. 우리처럼 작은 회사는 바로 그 ‘작다’는 이유로 재빠른 틈새 대처로 시장의 흐름에 대처해 나갈 수 있음으로..
큰 회사들과의 거래를 할 때는, 우리 회사라면 겨우 며칠이면 내려질 결정들이 큰 회사 같은 경우는 상위로 올라가는데 몇 주, 내려오는데 몇 주. 그리고 내게 전달될 때까지 며칠. 때로는 달을 넘기게 되는 경우가 많음을 본다. 큰 조직사회에서의 틈새가 여실이 드러남을 느끼고 있었음에, 이 부분에서는 내가 속한 영역과 연결해서라기보다는 우리의 거래처들을 보면서 공감되는 부분이 많았다.
피터 드러커의 인생을 바꾼 7가지 지적 경험과 강점 부분, 그리고 시간 관리 파트를 읽으면서 실천이 따르지 않는 지식은 삶을 변화시키지 못함을 다시 한번 그를 통해 다시 가슴에 담았다. 내 시간을 어떻게 어떤 계획 속에 나의 어떤 강점을 살려서 임해야 하는지, 그것이 비단 내가 속해있는 조직 사회에서만이 아닌 내 개인의 삶 안에서 얼마나 다르게 작용하고 또한 내 삶이 달라지는지. 온몸을 타고 오르는 전율 속에 또 한 번 느꼈다. (제발 느낌으로만 끝나지 말지~!!)
특히, 피터 드러커의 학습법은 내게 떨림을 안겨주었다. 나 역시 평생 공부하기를 게을리하지 않을 것이며, 그가 말한 것처럼 내가 모든 분야에 전문가가 될 수는 없지만, 적어도 이해를 도울 수 있을 만큼의 배움은 얻을 수 있을 것.
아주 신나게 웃었던 부분은 바로 ‘리더십’에 관한 부분이었는데, 그는 우리가 평소 ‘리더’는 ‘강한 카리스마’를 가져야 한다고 은연중에 생각하고 있는 우리의 선입견(?)을 여지없이 깨뜨려버렸다. 드러커의 은근하면서도 강도 높은 꾸짖음(?)이 얼마나 웃겼던지. 마치 ‘카리스마’가 있는 사람은 절대 리더가 되어서는 안 될 것 같은 느낌마저 들 정도였다. 역시 그는 원칙 주의자. 그래서 그의 엄격함 속에서도 따뜻함이 느껴졌던 건지도 모르겠다. “참다운 지도자는 영리한 것이 아니라 순수하고 성실하다.”라고 표현하는 그에게 깊은 신뢰감이 느껴진다.
어떤 사람으로 기억되길 원하는가?
피터 드러커가 몇 번이나 강조했던 질문이다. 몇 년 전, 내게 주어졌던 질문이기도 하다. 그때 나는 ‘잊을 수 없는 사람, 감동을 주는 잊을 수 없는 사람’이라고 대답했었다. 그렇게 기억되길 원한다고 해서 되는 것이 아님은 말할 필요도 없다. 내 존재 그 자체로 감동을 안겨주는 잊을 수 없는 아름다운 펌킨으로 기억되고 싶다면 끊임없이 치열하고 성실하게 내 삶을 살아내야 할 것이다. 내 삶 안에서 아름다움을 가꾸어야 할 것이다.
피터 드러커 할아버지. 읽으면서 참 푸근했다. 그는 옹졸하지 않았고 편협적이지 않았다. 그는 교만하지도 않았고 그렇다고 비굴해 보일 수 있는 지나친 겸손도 없었다. 자상하고 따뜻하고 포근하면서도 폭넓은 이해심으로 이해해주고 또닥거려 주며 때때로 느껴지는 엄한 분위기는 왜려 그에 대한 존경심으로 이어지게 했던 아주 매력적인 할아버지였다. 무엇보다도 그의 폭넓고 깊은 지식이 너무나도 멋졌다.
살아가면서 이런 정신적인 지주를 만난다는 것은 축복이고 행복이다. 선생님의 위대한 스승이신 피터 드러커는 앞으로도 우리에게 더 많은 가르침을 안겨줄 것임에 이 ‘프로페셔널의 조건’은 분명 내가 읽은 그의 처음이자 마지막 책은 아닐 것이다.
이 책을 읽는 동안 Av. Paulista의 Saraiva Café 에서 많은 시간을 보냈다. 일이 끝나면 달려가 그곳에서 드러커 할아버지의 엄하면서도 지적인 이야기를 경청하며 들었다. 비록 짧은 시간 함께 했지만, 드러커 할아버지랑 데이트를 하면서 여기저기 새로운 곳도 가보며 독서여행을 즐길 수 있었던 행복했던 시간이었다.
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리뷰를 정리하다가 문득 그때 어느 지인 분의 이야기가 떠올라 웃음이 나온다.
"드러커 할아버지와 매일 데이트를 한다"는 나의 표현에, 진지한 표정으로..
"남편이 알고 있어?"
"@#$$%%#@$@@"
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초서
P37 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 자기 자신을 아는 것이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적할 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 자식을 갖고 있는 사람으로 하여금 무엇을 말해야 하느지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것이라고 주장하였다, 그의 주ㅏ에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이었다.
P38 소크라테스나 프로타고라스에 있어서도 ‘techne’가 필요한 것이긴 했지만 지식을 의미하지는 않았다. 기능은 어떤 하나의 측수한 분야에 적용될 수 있는 것이지 일반적인 원리는 아니라고 생각했기 때문이다.
P39 1700년 이후부터 시작하여 –믿을 수 없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에 – 기술 (Technology)이 발명되었다. 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기술인 ‘techne’와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 ‘logy’를 조합하여 만든 것이다.
P57 지식은 오늘날 의미 있는 유일한 자원이다. 이제 전통적인 ‘생산 요소들 – 토지, 노동, 자본 – 은 사라진 것은 아니지만 부차적인 것이 되어버렸다. 그것들은 얼마든지 획득할 수 있는 것들이며, 더구나 지식이 있다면 아주 쉽게 얻을 수도 있는 것들이다. 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.
P61 1950년 초가 되자 경영자의 정의가 다른 사람들의 성과에 책임을 지는 사람으로 바뀌었다. 지금 우리는 이 정의 또한 너무나 편협한 것임을 알고 있다. 경영자에 대한 올바른 정의는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다. 경영자에 대한 이러한 변화는 지금 우리가 지식을 필수적인 자원으로 간주하고 있음을 의미한다. 토지와 노동자 자본 역시 중요한 생산 요소들이다. 그것들 없이 지식만으로는 아무것도 생산할 수 없으며, 아무런 성과도 낼 수 없다. 그러나 지식에 지식을 적용하는 효과적인 경영만 있으면 다른 자원들은 언제나 손쉽게 얻을 수 있다. P62 소크라테스에게 있어 지식의 목적은 자기 자신을 아는 것이고 그리고 자기 개발을 꾀하는 것이었다. 그리고 그 결과는 내면에만 나타나는 것이었다.
>> 내가 지식을 추구하는 성향은 소크라테스 스타일인 것 같다. 그냥 내가 배우고 아는 것으로 만족감을 느끼는 어떤 실용적인 적용보다는 그냥 채워져가는 지식에 스스로 행복해하면서 혼자 만족하고 마는, 나를 변화하는 실질적 실천은 없고 그냥 내면적 충족감에서 끝나버리는… 지금은 어디서 잘못되어진것인지 잘 알고 있으며, 조금씩 변화를 시도하고 있다. 진작 그랬어야 한다는 아쉬움이 있지만, 그래도 지금이라도 깨닫게 되어 고마운 부분이다. P63 지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 지식은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 바깥에 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다. 어떤 일을 성취해 내기 위해 필요한 지식은 고도로 전문화된 지식이다. 이것이 바로 전통적인 지식 –고대에서부터 지금까지도 교양교육으로 남아있는 – 이, 그 지위를 ‘tecnhe’ 또는 기능에 무려주게 된 이유이다. 과거의 기능은 배울 수도 없었고 가르칠 수도 없었다. 뿐만 아니라 그것은 일반적인 원리를 전혀 내포하고 있지 않았다. 그것은 구체적이었고 전문화되었다. 그것은 학습보다는 경험을 통해, 학교 교육보다는 훈련을 통해 얻어질 수 있는 것이었다.
P65 토지와 노동 그리고 자본은 획득될 수 있다. 전문 지식이 있다면 더욱 쉽게 얻을 수도 있다. 그러나 역시 전문적인 지식이 아무리 많더라도 그 자체만으로는 아무것도 생산할 수 없다. 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. P66 사회(Society)와 지역 사회(Community)그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단들이다. 그들은 안저을 유지하려고 애쓰는 한편, 변화를 막기 위해 최소한 변화를 더디게 하기 위해 노력한다. 그러나 이와는 반대로 현대의 조직은 안정 파괴지(Destabilizer)로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터에 따르면 ‘창조적 파괴(Creative Destruction)’ 이다, 조직은 기존의 구조와 관습 그리고 친숙하고 따뜻하게 느껴지는 모든 것들 –제품, 서비스, 제조 공정, 기술, 인간 관계, 사회적 관계 혹은 조직 그 자체까지도 – 을 체계적으로 폐지하는 것을 전제로 조직되어야 한다. 간단히 말해, 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안 된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다.
>> 조직은 끊임없이 변화해야하며, ‘안정 파괴’ 또느 ‘창조적 파괴’라는 표현 해머로 머리를 한대 얻어 맞는 듯한 참으로 큰 충격이었다. 왜냐면, 나는 사회고 지역사회고 또한 조직이고 ‘안정’되어야 한다고 생각했기 때문이다. 물론 내가 말하는 ‘안정’이란 ‘안주함’과 같은 맥락일 것이다. 어느 일정한 안정선에 오르면 시도하기를 멈추고 그안에 머물고 싶은 마음. 그래서 변화를 싫어하고 그냥 그렇게 안주하고 싶은 마음. ‘끊임없는 시도’라는 말이 때때로 내게 버겁게 들려올때가 있다. 그만 쉬고 싶은 마음이 들 때 바로 그렇다. 만약, 내가 그렇게 내 일상이 나를 이끄는 데로 파묻혀 지내게 된다면 아무런 발전도 없이 외려 퇴보만이 있을 것임을 이 글을 통해 피부로 느껴졌다. 조직에 속한 일원으로써 조직의 변화를 이루기는커녕 변화를 두려워하고 심지어 변화가 싫어 지금의 내 모습에 안주하고 싶은 마음은 ‘잘못된 자세’가 아니 심지어 사회에 악 영향을 끼치는 ‘죄악’이란 생각까지 들었다.
‘안정 파괴’ 창조적 파괴’ 내 가슴에 비수처럼 꽂혀왔던 표현들이다. 앞으로 나는 그 단어들을 내 가슴에 담아두며 내가 안주하고 싶은 마음이 들때마다 꺼내보게 될 것이다. P70 조직 변화의 세가지: 첫째: 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.
>> 이 부분은 바로 위에서 말했듯이, 항상 ‘이쯔음에서 머물고 싶은 마음’을 ‘끊임없이 변화하고 시도해야 하는 마음’으로의 깨달음을 주었다. 눈에 씌어 있던 허연 각막이 떼어져 나가는 듯한 느낌…
둘째: 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다. 마지막: 모든 조직은 체계적인 혁신 방법 – 혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이야 한다.- 을 배워야만 할 것이다. 물론 혁신을 하고 난 다음에는 다시 체계적인 폐기를 해야하며, 새로운 과정을 처음부터 다시 시작해야 한다. P72 어떤 조직의 문화를 결정하는 것은 조직이 수행하는 과업의 성격이지, 과업이 수행되는 지역 사회가 아니다.
P73 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다.
P75 경제적 성과는 기업의 1차적인 책임이다. 진저으로, 자본 비용을 보상할 수 있는 최소한의 이익조차 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임한 기업이다. 그런 기업은 사회의 자원을 낭비하고 있는 것이다. 기업에게 있어 경제적 성과는 기본적인 것이다.
P76 그렇지만 경제적 성과 달성만이 기업의 유일한 책임은 아니다. 마치 학생들의 성적을 올리는 것만이 학교의 유일한 목적이 아니듯이 그리고 환자의 치료만이 병원의 유일한 책임이 아니듯이 말이다. 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 따라서 조직은 성과를 올리지 않으면 안 된다. 조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다 오히려 확대 될 것이다.
P77 오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다.
>> 읽으면서 스티븐 코비 박사의 ‘조직 사명서’에 관한 부분이 떠올랐다. 조직원들이 함께 참여 작업한 죅 사명서가 조직원들의 목표를 하나로 묶어주고, 그들이 속해있는 조직의 방향을 보여주며 각자 다른 개성들과 다른 비젼을 가지고 있는 조직원들이지만 그들이 속해있는 조직의 방향이 흐트러지지 않고 조직원들의 조직과 함께 해야 할 사명감이 한 곳으로 모아지는 거대한 힘을 내게하는 조직 사명서. 마치 돋보기로 흐트러진 햇빛을 모아 종이를 태우는 그것과도 같은 거대한 에너지를 보여주는 사명서…에 관한 부분이 떠올랐다. 그럼 나는 우리 가게의 사명서를 갖고 있나..?? 몇 년전 이곳 브라질에서 ‘7가지 습관’ 프로그램에 참여한뒤 종업원 아이들과 함께 작성한 사명서가 있긴 하다. 하지만 그것은 겉멋만 들은 사명서지 우리 가슴안에 살아있는 사명서가 아님을 이제서야 느낀다. 다시 한번 시도를 해봐야겠단 생각이 든다. P86 조직 – 기업이든, 학교든, 병원이든, 보이스카웃 연맹이든 – 의 경영자들은 그 조직의 사명과 과제는 곧 사회의 가장 중요한 사명이자 과제일 뿐만 아니라 다른 모든 것의 기초라는 것을 믿어야만 한다. 만약 이러한 사실을 믿지 않는다면, 그들의 조직은 조만간 스스로 신뢰와 자신감과 자존심 그리고 업무 수행 능력을 잃고 말 것이다.
P98 지식 노동에 있어서는 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다. P99 “전략적 계획을 수립하는 목적이 무엇인가? 즉 과업이 무엇인가? 스스로 내린 대답은 그것은 미래를 예측하는 일이 아니다. 그것은 우리 사업의 방향과 목표를 설정하며, 목표를 달성하기 위한 전략을 제공하는 일이다’ 였다.
>> 나의 과업이 무엇인가..?? 이가 조직을 통해 이루고자 하는 목표가 무엇이며 어떤 방향으로 나가야하는 건지의 중요성을 다시 한번 느끼게 되는 대목이다. P103 지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노도에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가? 그리고 “ 이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?”
>> 이 부분은 우리 가게 시스템에 대해 다시 한번 생각해보게 했다. 우리 종업원 아이들이 하는 일은 너무나도 많다. 무론 그 많은 일은 어떻게 하면 손님들에게 더 나는 서비스르 제공하고, 판매량을 늘려 자신들의 일한 대가를 피부로 느끼며 성취감을 느끼며 일할 수 있는가와 연결되어 있다. 하지만 그 아이들이 하는 모든 일들이 그와 연결되어 있는 것은 아니다. 아이들이 좀 더 효율적으로 자신들의 일을 잘 해낼수 있도록 그들의 일을 조정해줘야 할 필요가 있음을 느꼈다. P104 지식 노동에 있어서는 ‘성과’에 초점을 맞추어야만 한다.
P105 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 있다. 그러고 난 다음에야 비로소 우리가 해야 할 일이 무엇인지 알게 될 것이다. 또한 분석해야 할 일과 개선해야 할 일 그리고 ‘변화시켜야 할 일이 어떤 것인지도 결정할 수 있게 될 것이다. 그 이유는 그렇게 해야만 특정의 지식 노동에 있어서 생산성이 뜻하는 바가 무엇인지를 알 수 있기 때문이다.
>> 분석과 성찰과 피드백은 우리가 현재 속해있는 현주소를 제대로 파악하는데 있어서도 필요불가결한 것들이다. ‘못한다 못한다’ 할것이 아니라 시도를 해보며 반복속에 습관을 들여 개선할 것은 개선하고 지속할 것은 지속하며 작은 변화부터 시도해 나가야겠다. P111 지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. 기업, 병원, 정부 기관, 노동 조합, 대학, 군대 등 어디에서 일하든지 간에 지식 근로자는 항상 올바른 일을 수행할 것 (get the right things done)으로 기대되고 있다. 이는 간단히 말해 목표를 달성해 주길 바란다는 의미이다.
P112 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과를 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.
P121 지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상 업무 속에서는 찾아낼 수 없다. >> 이것은 바로 나에게 하는 이야긴 것 같았다. 내게 중요한 것은 내가 가게에서 일하면서 정말 내가 왜 열심히 일하고 열심히 매상을 올려야 하는지, 그럼으로 해서 나는 어떤 성취감을 느끼고 싶은 건지 별 감각이 없다. 왜냐면 내가 돈에 욕심이 있고 없고를 떠나서 그것이 나에게 어떤 특별한 의미를 부여하지 못하기 때문이다. 내가 어떤 성공적인 성과를 이뤄냈다해서 내 개인적인 삶에 변화가 오는 것이 아닌, 늘 그것은 그대로 그렇게 같은 모양으로 흘러가는 것인 내게는 어떤 동기 유발을 유도해내지 못하는 것 같다.
정작 내가 원하는 것 가게 속의 일이 아닌 다른 것. 하지만 가게 일을 제대로 해내지 않으면 내가 하고 싶은 다른 일은 기회조차 없을 것이라는 관계들이 가끔씩 힙겹게 느껴질 때도 있지만, 지금은 그것은 내가 다른 것을 할 수 있는 기회를 제공해주는 바탕이 된다 생각하니 그 안에서 내가 느끼는 기분이 많이 다른 것은 사실이다.
하지만 앞으로는 좀 다를 수 있을거라 생각한다. 용기를 내어 나의 상관(남편)에개 내가 하고 싶은 것을 표현하고 내 삶을 조금씩 내가 원하는 대로 이뤄나가는 것. 그것이 가장 먼저 내가 내어야 할 용기인 것이다. 시도조차 해보지 않으면 기회조차 없을 테니. 늘 그렇게 투쟁속에 잡아야 했던 기회. 인제 스스로를 동정하며 푸념만 할 것이 아니라 부딪히는게 싫어서 외면했던 많은 것들, 나만의 나은 삶이 아닌, 우리 모두의 삶이 더 나아지고 행복해질수 있도록 투쟁을 시도해야 할 때가 왔음을 느낀다. 여기서 내가 말하는 ‘우리의 행복’이란 내가 행복해질 때 우리 모두가 행복하다…’라는 나의 생각에서 나온 표현일 뿐 내가 ‘우리’를 위해 무엇을 한다는 이야기는 아니다..^^;; 늘 ‘나’가 앞서는 나... P125 컴퓨터는 논리적인 기계이다. 그것이 컴퓨터의 강점이다. – 그러나 한편으로는 한계이기도 하다. 외부외부의 중요한 사건은 컴퓨터 또는 어떤 논리적인 시스템으로도 처리할 수 있는 성질의 것이 아니다. 그러나 인간은 특별히 논리적이지 않는 반면에 지각 능력이 있다. 바로 그것이 인간의 강점인 것이다.
P133 실행 능격은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 심지어 일곱 살짜리 어린아이도 그것이 무엇이라는 것을 이해하는 데에 어려움을 느끼지 않는다. 그러나 그것을 충실히 유지하는 것은 언제나 무척 어렵다. 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.
P134 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, ‘음계’대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다. P135 성과를 오리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 기금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 “내가 속해 있는 조식의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가? 라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신과 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다.
>> 왠지는 모르지만 나는 수화에 관심이 있었다. 내 삶이 소중한 의미로 옷입혀지기 위해서는 사회 봉사를 해야한다는 구체적이지지는 않지만 그런 막연한 생각은 내 안에 있었고, 섬김이 부족한 나는 노인들도 잘 돌볼 자신이 없고, 내 딸들도 잘 보살피지 못하는 엄마가 다른 어린 아이들을 사랑으로 잘 돌볼 자신도 없고, 그러다보니 청소년들에게 관심이 갔고, 특히 벙어리 아이들에게 관심이 갔다. 물론 구체적이고 실질적이고 깊이 생각해본적은 없으나. 사회 공헌에 대한 이야기를 들었을 때 전부터 막연하게 마음으로만 생각해오던 수화를 배워 그들과 함께하고 싶다는 소망이 다시 떠올랐다. 나는 이것이 ‘그럴듯해 보이는’ 나의 거짓 열망’ 일지도 모른다는 생각을 배제하고 있지 않다. 하지만 언젠가내가 사회 봉사를 나의 삶으로 들여올 때 나는 아마도 가장 먼저 시도해보지 않을까 싶다. 그러기위해서는 내가 언제부터 수화를 배울지, 미리미리 계획을 세워야 할 것이다. 그러면서 나는 내가 진정 그것을 통해 내가 삶의 의미를 느낄수 있는 것인지 피부로 느끼게 될 것이다. 그리고 심리학을 함께 공부하며, 그아이들에게 앞으로 살아가면서 느끼게 될 많은 좌절감들, 자신들의 꿈과 비젼을 이루기위해 거쳐야할 수많은 ‘넘어짐’들을 어떻게 지혜롭게 ‘즐기며’ 일어날수 있을지 도움이 되어주고 싶다. 정상이고 모든 것을 다 갖춘 나도 쉽지 않은 삶.. 암튼, 이 모든 것은 아무것도 구체적인것도 강한 열망이 함께하는 것도 아닌, 그저 ‘막연한 생각’일 뿐이다. 하지만 단 한가지 분명히 말할 수 있는 것은.. 누군가에게 비젼을 심어주고 함께 그 비젼이 이뤄지는 것을 지켜보며 함께 울고 웃는 그런 삶을 살고 싶다. P139 “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?” 라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. “내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 버위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다. P145 조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이라고 해서 인간 관계에 ‘타고난 재능’을 갖고 있는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다- ‘생산적’이라는 것이야 말고 올바른 인간 관계에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.
>> 곱씹을수록 와닿는 옳은 말이다. 개인 감정이 개입되지 않는 ‘생산적’인 상황속에 생산적인 목표를 추고하며 이뤄나가는 생산적인 관계.. 내게 아주 필요한 부분인 만큼 내 가슴에 콕 와 박혔다. P150 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다, - 일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다. P157 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.
>> 나의 성향상 완벽을 추구하지 않을지는 모르지만, 나이가 더 먹게 되더라고 포기하지 않고 배움을 계속하리라는 것은 나도 한 마디 거들수 있겠다.^^ P158 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.” 라고 대꾸했다. 폴스타프를 관람하고 난 후 얼마 지나지 않은 때에 이 이야기를 읽었는데, 이는 나에게 또 다른 큰 충격을 주었다. 나는 항상 그렇게 살지 못했다. 나 역시 제발 신들이 눈치채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.
>> 하하하하~ 넘 웃겼다~ ^^;; ‘신들이 눈치채지 않기를’하고 바랬던 적이 있었다는 드러커가 왜그리도 웃기는지…^^ 나는 ‘신들이 눈치채지 않기를’ 바랬던 것이 아니라, ‘신들이 모른척 해주길’ 바랬던 것 같다..^^ 우리 모두에게는 그럴 때 있음은 참 편안함을 가져다 준다. 군중심리여도 좋고 물귀신 작전여도 좋다. 너와내가 결국은 같은 삶의 흐름속에 있다는 것은 때때로 많은 위로를 안겨준다. P159 나는 남은 오후 시간과 밤 시간을 이용해 공부를 하기 시작했다. 국제 관계와 국제법, 사회 제도와 법률 제도의역사, 일반 역사, 재무 등에 관해 공부했다. 공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었는데, 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3녀 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해오고 있다. 이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만 아니라, 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각, 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다. 그도 그럴 것이, 내가 공부한 모든 주제들 각각은 서로 상이한 가정을 하고 있었고, 또한 서로 다른 방법론을 사용하고 있었다.
>> 좀 길었지만 초서에 다 옮겨적었다. 특별이 또 기억하고 싶은 부분이었기 때문이다. 피터 드러커긔 이 공부 방법은 이미 선생님의 책 ‘나는 읽는대로 만들어진다’를 통해 배웠고 그때 느꼈던 그 감동과 충격은 지금도 생생히 내 안에 살아있다. 문득, 공부 못하는 아이들의 치명적인 약점은 ‘충격이 오래 가지 않는다’라고 강연때 하신 말씀이 떠올라 순간 웃음이 툭~ 터졌다.. ^^ 하지만 내가 잊었던 것은 아니다. 지금 내게 있어서 우선순위를 차지하고 있는 것은 와우 독서 축제이기 때문이다. 하지만 와우가 끝나고 나면 나는 주제를 하나씩 잡아 공부에 임할 것이다. 내가 가장 먼저 접하고 싶은 부분은 이미 여러 번 말했듯이 ‘심리학’이다. 와우가 끝난 다음에 훵한 가슴속에 눈물을 짜내고 있을 것이 내 모습이 아닌 뭔가 진지한 계획이 함께함은 정말 감사할 일이다. 지금 이 순간에 몰입하자. 그때는 그때.. P160 네번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라.
>> 검토~ 성찰~ 내게 가장 약한 부분이다. 이 두단어가 ‘용기’와 함께 자꾸만 내 눈에 들어오는 것은 아마도 이제는 정말 시작할 때임을 알려 주는 듯 하다. P161 그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 시간을 따로 할애해서 지난 1년 도안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다.
>> 한번 시도해 봐야겠다. P163 자네의 ‘새로운 직무에서’ 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게’
>> 요즘의 나에게 해당되는 질문이다. 가게에 새로 들어오는 시스템을 나는 못견뎌하고 있다. 그것은 내가 배우기 싫어서가 아닌, 나를 숨쉬지 못하게 하는 족쇄처럼 느껴지기 때문이다. 암튼, 그안에서 나는 적응 방법을 찾아야 할 것이다. P163 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 무능해졌기 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.
>> 내가 지난 축제중 몇번이나 썼던 적이 있는 ‘파리’의 이야기가 여기에 너무나도 적절하게 해당되는 것 같다. 우리는 과거에 빛나는 성공으로 이끌었던 그 방법을 지금 내게 주어진 상황과 환경이 바뀌었음에도 불구하고 같은 방법을 시도함으로써 실패내지는 파멸로까지 이르게 되는 쓰라린 경험을 종종 맛보게 된다. 변화.. 나는 변화해한다. 내면도 밖으로 드러나는 그것도.. P166 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두어라. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 업는 전야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다.
P166 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 장점을 안다는 것. 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 – 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.
P160 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.
>> 사실 나는 한번도 이 질문을 구체적으로 내 자신에게 해본적은 없지만, 막연하게나마 늘 생각하고 있었다는 생각이 든다. 늘 떠남과 이별이 많았던 지난 삶속에,, 나는 함께하지는 못하지만 ‘잊혀지지 않는 친구’로 기억되고 싶은 마음이 늘 함게 했던 기억들..
이미 리뷰에서도 썼지만, 지난 번 선생님께서 브라질에 오셨을때 내게 하셨던 질문이었다. “어떤 사람으로 기억되고 싶으세요~?” 그때 나는 ‘잊혀지지 않는 사람요.. 때때로 감동을 안겨주는 잊혀지지 않는 사람으로 기억되고 싶어요” 아직까지 나는 그런 사람으로 기억되고 싶다.
피터 드러커는 말한다. 살아가면서 어떻게 기억되고 싶은지도 변해야한다고.. 하지만 결국은 그런것 같다.. ‘어떻게 내가 기억되고 싶다’는 것은 잊혀지고 싶지 않다는 것이고 ‘잊혀지고 싶지 않다’에 자연스럽게 따라오는 그 무엇은 어떠한 상황에서 어떠한 연유에서든 기억에 남는 깊은 감동을 주었기 때문이 아닌건지.. 어떤 감동을 주었는지 내용은 바뀔지 몰라도 결국 바라는 추구하는 그것은 같다는 것.. 암튼. 나는 그렇게 기억되고 싶다. P169 어떻게 목표를 유지하는가: 1. 베르디의 폴스타프가 내게 가르쳐준 그런 종류의 목표 또는 비젼을 가져야만 한다. 사람이 게속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다. 2. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 패이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다. 3. 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속의 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 그들은 내가 지금까지 60년 이상 동안 해왔던 것, 즉 3년 내지 4년마다 새로운 주제에 대해 배우려는 학생 노릇을 똑같이 하지는 않을 것이다. 그러나 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 지금가지 해오던 일을 그대로 계속하는 것을 달갑게 생각하지 않는다. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 더 잘해보려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다. 4. 늘 활기차게 지속적으로 상정하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다. 5. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 예수회와 칼뱅파가 16세기에 처음 개발한 사진 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 그들은 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 도었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다. 그렇게 함으로써 그들은 자신의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지, 무엇을 바꾸어야 할지, 그리고 무엇을 더 배워야 할지를 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 말할 수 잇는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다. 6. 목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 언제나 같은 대답을 듣는다. 그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 작업, 새로운 직위 그리고 새로운 파업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다. >> 이 부분을 읽다가 그만 웃음이 나왔다. 하나두 웃기지두 않는 부분인데도 말이다. 그것은 위에서 언급한 그들의 예와는 달리 나를 이끌어주고 일으켜주는 삶의 지적 스승님이 나보다 훨씬 어린 분이시라는 점 때문이었다. 그래서 삶의 순리대로 살아진다면, 내가 눈을 감을 그 순간까지 나는 이끔과 가르침을 받을 수 있을 것이며 그분을 통해 배울 많은 것들은 나의 남은 시간동안 계속 이어질거란 생각에.. 흐뭇해졋다. 흠.. 내가 나이가 많아서 이렇케 흐뭇해보기는 또 첨인것 같다. 하하하하~ ^^ P170 이러한 자기 계발 방식들을 실행에 옮기는 데에 있어 중요한 토대가 되는 것이 한 가지 있다. 그것은 바로 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히, 지식 근로자는 자기 자신 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다. P175 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 주고, 9개월 또는 12개우러이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.
>> 9개월에서 12개월.. 이것은 너무나도 길다. 이런 장기적인 것은 나의 성향이 따라가지 못한다. 한달내지 두달을 목표로 짧은 성과를 체크해보는 것 좋을 것 같다. 선생님 블로그에서 본 단기 계획들이 이런 나의 성향에 맞는 단기 계획을 실행해볼 수 있는 자극을 주었다. 한번 ‘시도해 볼만하다’는 꿈틀거림이 느껴졌다. 해봐야지. 아니. 해야지~!! P179 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성(Personality)이’다. 개성이 ‘타고난 것’이든 또는 후천적으로 ‘훈련받은 것’이든 간에, 어쨌든 그것은 그 사람이 일터로 나가기 훨신 이전에 형성되는 것이다. 그리고 어떤 사람의 무엇에 대한 소질 유무가 주어진 것이듯 어떤 사람의 일하는 방식도 ‘주어진’ 것이다. 이 두 가지는 개선될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다. 그리고 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.
>> 백번 공감가는 말~ 가끔씩 나는 이렇게 하고 싶은데 저렇게 하라며 과정속의 스텝 하나하나를 가르쳐 줄때는 정말 미칠 것 같다. 나는 내가 몰라서 물어볼 때를 제외하고는 내가 일하는 데에 있어서 부탁하지도 않은 조언을 해줄때 정말 화가 난다. 이것은 내가 겸손치 못해서 그런것도 있지만, 일단 우리가 로마로 가기로 했을때, 동쪽으로 가던 서쪽으로 가던 우리가 원하는 시간에 로마에 도착하면 되는거 아닌가…하는게 내 생각.. 재밌는 것은 나는 그러면서도, 간혹 어떨때 우리 종업원 아이들에게 내 식을 강요할때가 있음을 느낄 때이다. 인제 그런 버릇은 많이 없앳지만, 첨에는 지름길을 놔두고 경험 미숙에서 오는 돌아가는 길로 그아이들이 일을 진행할때 나는 돌아 가실것 같은 답답함을 느끼곤 했다. 인제는 그 아이들 스스로 깨우치고 배울수 있도록 기다려줄줄 아는 (아주 조금) 인내를 배운것 같다. 감사한 일이다. P181 실질적으로, 자기 자신에 관한 지식 (Self-Knowledge)과 관련한 중요한 요소들 가운데 가장 쉽게 알 수 있는 것 하나가 바로 ‘나는 어떻게 배우는가” 를 아는 것이다. (…)” 그 배운 지식을 기초해서 실제로 행동하는가? 하고 물으면, 그렇게 한다고 대답하는 사람은 거의 없었다. 그런 지식에 기초해서 행동하는 것은 성과로 향상시키는 데 있어 핵심적인 사항인데도 말이다. 그 지식에 기초해서 행동하지 않는 것’은 자기 자신을 스스로 비성과 (non-performance)로 몰아넣는 것이나 다름없다.
>> 에구에구 아포라~ 얼마나 콕콕 찔리는지.. 아.. 그냥 일고 배우기만 하면 자연스럽게 내 몸에 배이면 얼마나 좋을까…하는 또 다시 나다운 꿈도 야무진 상상을 하며 웃어본다..^^ P199 중요한 것은 시간을 기록하고, 그것도 ‘실제’ 시간을 기록하며, 나중에 기억에 의존해서 기록하는 것이 아니라 실제로 일을 한 시점에 기록하는 것이다. P200 그 바쁜 사람들이 굳이 하지 않아도 아무런 문제가 없을 일들을 얼마나 많이 하고 있는지를 보면, 그저 놀라울 따름이다. >> 하하하하하~ 한탄인지 시니컬한 빈정거림인지~ 난 이런 표현을 참 좋아하는 것 같다..^^ P202 “내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하즌 일은 없는가?” 이렇게 질문할 수 있다는 것, 그것도 어떤 솔직한 대답이 나온대도 두려울 것 없다는 마음으로 질문할 수 있다는 것은 효과적인 사람들이 지닌 한 가지 특성이다. (오우 예~!! ^^)
P216 집중이 필요한 또 다른 이유는 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한 가지 일도 잘하기가 어렵기 때문이다. 진정 인간은 놀라울 정도로 다양한 능력을 갖고 있다. 인간은 하나의 ‘다목적 도구’이다. 그러나 이러한 인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다.
P217 집중이 필요한 것은 정확하게 말해, 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 야과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 ‘여러가지 일을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 ㅡㅇ숙하게 처리하는 사람들의 비결’이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람보다 훨씩 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.
>> 얼마나 멋지고 매력적인지. 늘 들어왔던 이야기. 오늘은 이 늘 들어왔던 너무나도 보편적이고 평범한 이야기가 ‘감공’과 함께 ‘떨림’으로 느껴져온다. 나도 한번에 한 가지 읽에 집중하자. 사실 이번 드러커의 축제를 짧은 시간안에 그나마 이만큼이라도 해낼수 있었음은 바로 이 ‘집중’에 대한 대목을 읽으며 자꾸 흐트러지려는 내자신을 집중할수 있도록 노력햇던 덕분이다. 드러커 할아버지 Thank you~ ^^ P218 효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 안다 – 그리고 그것들을 효과적으로 하지 않으면 안 된다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 한 번에 한 가지 일만을 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다.
>> 집중집중집중~!! P224 우선 순위의 분석에 여러 가지 이야기가 있을 수 있다. 하지만 우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아닌 ‘용기’이다.
>> 사실 이것은 나의 부족한 부분중의 하나였다. 우선적인것과 2차적인 것에서의 갈등. 그리고는 모두 우선적인 것으로 쏟아넣고는. 일의 쌓임속에 헐떡대다가 미루기도 하고. 이성적인 분석이 아닌 ‘용기’ 흠~ 또 다른 색깔의 용기가 나를 부른다. P225 효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 하나의 과업이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다. 집중 – 즉, 진정 의미 있는 것은 무엇인가? 그리고 먼저 해야할 것은 무엇인가?라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 – 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.
P240 세상에는 두 가지 다른 종류의 타협이 있다. ‘빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다’라는 옛날 속담이 뜻하는 종류의 타협이다. 다른 하나는 솔로몬의 재판에서 나오는 이야기처럼, ‘반쪽 아이는 아예 없는 것보다 더 나쁘다’는 사실을 분명히 인식하는 데서 출발하는 타협이다. 전자의 경우, 경계 조건은 여전히 충족된다. 빵의 목적은 음식을 제공하는 것인데, 반쪽 빵이라도 음식은 음식이니까 말이다. 그러나 반쪽 아이는 반쪽 인생이 아니고 앞으로 어름으로 자랄 아이도 아니다.
>> 피터 드러커의 섬세함과 예리함이 나를 매료시킨다. 이 두가지 타협. 깊이 생각해보고 곱씹어 볼 사안이다. P241 무엇이 수락 가능한 것인지에 대한 걱정 그리고 반대에 부딪히지 않기 위해 무엇을 말하지 않는 것이 더 좋은지에 대한 걱정은 아무런 결과를 얻지 못하며 또한 시간을 낭비할 뿐이다. 걱정하고 있는 어떤 일이 일어나는 경우는 거의 없는 반면에, 아무도 염려하지 않앗던 저항과 어려움이 갑자기 나타나 사람들을 꼼짝 못하게 만드는 장애물이 되곤 한다. 다른 말로 표현하면, 의사 결정자가 처음부터 ‘무엇이 수락 가능한가’라는 질문부터 하는 것은 아무런 소용이 없다. 그 질문에 대한 답변을 찾는 과정에서 대게의 경우 중요한 것은 어딘가에 내팽겨치고 그리고 올바른 답은 고사하고 효과적인 답을 찾아낼 기회조차 날아가 버리고 만다. P278 정보 중심 조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. 정보 중신 조직은 강력하고도 결단력 있는 리다십을 필요로 한다. 모든 일류 교향악단 지휘자들은 두말 할 것도 없이 엄격한 완벽주의자들이다.
>> 순간, 난 보지도 못한 드라마속의 ‘강마에’가 떠올랐다. 하하핳~ ^^ P281 물론 리더십은 중요하다. 그러나 애석하게도 지금 우리가 리더십이라는 이름으로 부르고 있는 것은 지나치게 과대 포장되어 있다. 리더십은 리더십 자질들과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’롸는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그의 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.
>> 참 푸근하게 느껴지는 주장이다. ^^ P282 정말이지 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다. 스탈린과 히틀러 그리고 모택동이 그 생생한 증거이다. 알렉산더 대왕이 헛된 실패를 맛보지 않을 수 이었던 이유는 오직 그가 일찍 죽었기 때문이라는 말은 고대 역사를 연구하는 사람들 사이에서는 하나의 상식으로 통한다.
>> 이런~!! 나의 알렉산더를 일케~!! ^^;; P282 세상에는 리더십에 적합한 자질이라든가 리더십에 적합한 성격 같은 것은 따로 없다.
>> 리더십에는 카리스마가 따라야 하다고 생각하며 ‘리더십’이라는 것은 떠올리기만 해도 머리가 아프고 버겁게 느껴지던 나에게 얼마나 편안함을 주는 말인지.. (리더십 21가지 법칙을 읽었음에도 불구하고.. ^^;;) P294 효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 휘험을 느끼지 않는다. 이와는 대조적으로, 틀린 리더들은 옹료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원이 있으면 즉시 제거해 버린다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대햐여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위험이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.
>> 멋진 리더의 모습~!! 옳지 못한 리더상으로 포드가 떠올랐다. 내게는 포드가 참으로 멋진 성공한 기업가였는데, 유능한 직원들을 놓고 그의 의심많고 불안에 떨었던 그의 변화가 결국 실패를 경험하게 된 사례를 읽으면서 가히 충격이지 않을 수가 없었다. 내가 모든 것을 다 잘 할수는 없다. 하지만 앤드류 카네기처럼 나보다 유능한 직원들의 능력을 적제적소에 적용시킬줄 아는 그런 지혜롭고 참다운 리더가 되고 싶다. P285 물론 효과적인 리더는 그렇게 하는 경우 위험이 따른다는 것도 잘 알고 있다. 즉 유능한 사람들은 늘 야심을 품는 경향이 있다는 것 말이다. 그러나 그 위험은 평범한 사람을 기용했을 때의 위험에 비하면 훨씬 작은 것이라는 사실 역시 그들은 알고 있다. 효과적인 리더는 또한 리더로서 가장 불명에스럽게 여겨야 할 것은 – 스탈린 경우 - 그가 그 자리를 떠나자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우라는 것도 알고 있다.
P285 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 성실(Integrity) 이라는 것에 대한 믿음이기도 하다.
P290 효과적인 사람은 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까? ”하고 질문해서는 안 된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?” 라고 질문해야 한다. “그가 할 수 없는 것은 무엇인가?” 라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. “그가 아주 잘할 수 잇는 것은 무엇인가?” 효과적인 사람은 인력 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안된다.
P320 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.
P348 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느기고 있음을 암시하는 것이다. 일하러 갈 맘이 전혀 없는데도 아침마다 억지로 일어나 직정에 가는 것보다 사람을 더 피곤하게 하는 것은 없다.
>> 맞다맞다~!! 어쩜 일케 가려운 곳을 골라 긁어주는지..^^ 이 부분을 읽으면서 ‘조앤 리’가 떠올랐다. 일이 손에 익숙해질때가 되면 새로운 일은 찾아 떠났다는 그녀.. 나는 우리 가게를 떠나볼까..?? 하하하하~ ^^ P352 스스로 거듭난다는 것은 지금가지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.
>> 이런 가게를 그만둘까 했더니~ 계속 이일에서 의미를 찾으랜다~ 하하하하하~ ^^;; 쓰고 보니 넘 웃겼다. 페이지수가 다름에도 불구하고 마치 내용이 주고받는 질문과 답처럼 연결되는 것이..^^ 암튼 드러커가 말하는 ‘새로 거듭난다’의 의미는 내게 참으로 감동스럽게 다가왔고, Reset이 아닌 Continue의 의미를 부여해 준것인 고맙기 그지 없었다. ^^ P352 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고, 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.
. .
새벽에 일어나 초서를 했는데도.. 아직 다 끝내질 못해.. 가게에 부랴부랴 나와서는.. “나 12시까지는 없어~!! 전화 바꿔주지마~!! ”하고는 초서를 계속해 나갔다.
이런~ 리더십에 대해서 금방 배웠는데.. 올바르지 못한 리더의 모습~ ^^;;
지금 11시 12분,.. 그래두 넉넉하게 끝냈다..^^;;
드러커와 함께 하는 동안의 힘들었던 모든 상황들.. 더 충실할수 있었던 시간을 나의 컨트롤되지 않는 감정상태로.. 많이 놓쳐버린 아쉬움이 없는것 아니나.. “해냈다~!!”라는 충만감이.. 나를 기쁘게 한다..^____^ (흐뭇~!!)
앞으로는 ‘아쉬움’남는 그런 느낌글은 올리고 싶지 않다. 오로지 치열과 성실함으로 가득한 충만감으로 가득한 느낌을 올리고 싶다. 다음 축제가 기대된다.
오늘은 오랜만에 Steve Raiman의 음악을 올려본다.. 나는 아직도 그리움에 젖어있고 싶은가보다.. 아득한 먼 옛날의 그리움속으로 데려가는 듯한...선율.,
어제 그렇게 쏟아지던 비는 그쳤다.. 오늘 아침 나를 맞은 하늘은 회색빛... 차가운 바람.. 그리고 축제 마감 시간...^^
비는 그치고.. 축제도 끝났다..
함께 듣는... After the rain...........
Steve Raiman/after the rain |
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